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篇名: 企業PLM藍圖的診斷與建構實務
作者: tomhuang	日期: 2006.05.11　　天氣: 　心情:

(圖: 上海的朋友)

企業PLM藍圖的診斷與建構實務

產品生命週期管理系統如同貫穿價值鏈的神經網絡，負責將零碎分散於不同系統及流程的產品資訊串聯起來，以簡化價值鏈成員進行協同合作時所面臨的複雜情境，進而協助企業轉變為可以應付外界隨時變化的組織體。

◎ 文／廖志德

獲利是企業生存必要的條件，錢進來的多，出去的少，公司自然就會賺錢，此一賺錢的方程式雖然很容易懂，但是不少經營者卻常常專注在枝微末節、無關緊要的地方猛下功夫，這邊少點一盞燈，那邊樽節文具開支，忙亂了老半天，營運狀況卻未見起色，這是因為企業忽視了驅動獲利的主要關鍵力量。

回到源頭進行歸零思考，才能有效擺脫微利時代的夢魘，所有的利潤驅動力當中，新產品創新將是關鍵中的關鍵，因此，企業想要解決低毛利的現象，非得從產品開發下手不可。

根據IBM的研究指出，率先將新產品投入市場的前兩家公司有機會囊括30％的市場；產品成本當中有70％在設計階段就已經決定；產品在最後測試階段才進行錯誤的修正，其費用將是設計階段的40倍以上。

西元2000年以前，大多數的製造業將改善重點放在生產及物流功能上，當時導入企業資源規劃(Enterprise Resource Planning, ERP)成為千禧年最熱門的話題，近年來則由於中國大陸的快速興起，留在台灣的企業總部，除了轉型成為全球營運中心之外，同時也必須設法變身為創新、研發及設計中心，在這股產業結構的大換檔過程中，可以預見的是產品生命週期管理系統(Product Life Cycle Management, PLM)將繼ERP之後，成為製造業下一波IT投資的重點。

產業換檔的三種挑戰

正如同所有的暢銷管理概念一樣，PLM的定義也相當的紛雜，我們試著整合各方專家學者的意見，並將其歸納為下列幾個要點：

一、是一種策略性的商業經營模式。
二、管理範疇從產品的概念、設計、生產、使用、維護到回收。
三、可因應及支援產品資訊在產品生命週期內的生成、管理、發放和使用。
四、整合產品、資源和流程等三大要素。
五、促進企業與客戶及合作夥伴間的協同開發。

過去企業把大多數的IT投資耗費在ERP上，運用於PLM的資金相對少很多，現在又因全球化、大量客製化及創新聚焦的三重挑戰，企業勢必加強對於PLM的投資，否則很容易造成研發創新的無效率，甚至於發生各種無法預期的失誤。

首先，對於單點經營的廠商而言，導入PLM的必要性或許不是那麼高，但是對於多點經營的跨國企業，沒有PLM系統如同少一隻手，總會感到礙手礙腳，結果是台北的研發訊息無法與深圳及矽谷同步溝通，最後造成研發進度的不斷修正與延誤，暢通度不足的研發資訊系統，甚至會影響生產線的交貨時間及成本。

產品開發過程中發生工程變更的情況在所難免，分析其發生的原因，最主要來自客戶要求變更產品的功能、規格或外觀，企業如果未能妥善加以回應，可能會導致上市時機延誤、呆廢料庫存、品質不穩定及成本增加等問題。

對於生產工廠分散於全球各地的公司來說，工程變更的複雜度遠勝於單點經營的廠商，多點經營企業為強化其工程變更的回應能力，應該考慮將ERP與PLM進行串聯，當狀況發生時，就可以透過系統來進行工程變更通知，藉以將客戶要求改變後的物料清單(Bill of Material, BOM)即時轉送到全球各生產聚點的ERP系統，整個過程要非常的快速而且正確，否則很容易導致買錯零組件的現象，而其所造成的損失少則上百萬，多則上千萬。

其次，大量客製化的成功要件在於快速且彈性的回應市場變化，中國生產力中心(CPC)顧問師陳乃龍表示：「PLM主要功能在提升企業之彈性(Flexibility)及敏捷(Agility)兩項核心能力，從而協助企業輕快地克服市場變化及競爭者之雙重壓力。」同時PLM可以協助企業達成下列四項目標：

一、提升產品及服務之創新速度。
二、降低成本、改善品質及服務、縮短上市時程。
三、確保投資報酬率有效達成。
四、與客戶、供應商及商業夥伴建立起更緊密的協同關係。

貫穿價值鏈的神經網絡

產品開發的工作會跨越組織中不同的部門，其中包括行銷、工程、採購、製造、銷售和服務等單位，PLM就像貫穿價值鏈的神經網絡，負責將零碎分散於不同系統及流程的產品資訊串聯起來，以有效簡化價值鏈成員進行協同合作時所面臨的複雜情境，進而協助企業轉變為可以應付外界隨時變化的組織體，因此，導入PLM已經成為製造產業未來的必修課程，對於企業因應大量客製時代的來臨有相當大的幫助。

尤其在台灣加入WTO後，企業將面臨全球化市場的競爭與挑戰，企業必須要創新才能生存，而創新的首要在產品創新，可斷言的是，在以產品創新為特徵的製造業時代，PLM將是最重要的資訊主幹。

經濟全球化和工業資訊化使製造業的競爭環境、發展模式及活動空間等發生深刻的變化，由於這些變化對製造業提出了嚴峻的挑戰，企業只有開展協同化產品生命週期管理，才能達到降低產品成本、提高產品品質、加快產品上市時間以及為客戶提供優質創新的產品及服務。

為因應全球化變局的創新推力，以及昂貴的人事成本壓力，多數台商已經朝向「雙研發總部」的組織型態發展，也就是在台灣及大陸兩地同時設立研發單位，甚至大陸研發有逐步取代台灣研發的趨勢。

面對大陸研發所帶來的嚴酷競爭危機，陳乃龍認為台灣研發依然有不少創新的機會，他建議本地的研發單位應該往概念設計及工業設計的上游努力，產品改良的研發工作則轉由大陸研發單位來做。當台灣的研發基地往更高階的方向前進的同時，還要指導大陸的研發人員，讓他們順利地接手原先的工作，然而，雙研發總部的運作模式很容易造成無效率的現象，由於現階段大陸人士依然不能在台工作，所以許多台灣的研發人員經常是半個月在台灣，半個月在大陸，可是天天出差並非從事研發的常態，不但差旅費用所費不貲，而且會打斷研發人員的思緒，嚴重影響研發品質及進度。

妥善規劃的PLM系統正好可以彌補這種缺失，透過系統內建的知識平台，企業可以有效促進全球的產品創新整合，在良好的環境和機制的運作下，兩岸研發團隊可以進行即時的溝通與知識分享。

新的溝通工具包括3D協同平台，其發展已經相當成熟，運用數位化的模擬分析軟體，分散各地的研發人員還是能夠完成精準的交談，如射出成型的模流分析就可以預估空氣及塑膠粒的流動，現階段3D協同平台的準確度已經高達九成以上，可利用來排除困難、節省時間，目前在日本有不少公司採用，但是在台灣引進此系統的企業仍然很少，大部分的公司還是停留在2D的階段，原因是台灣企業對於新工具的接受度過於保守，沒有100％的精確度不敢貿然採用。

PLM導入四階段流程

廠商對於PLM導入的疑慮是可以理解的，因為有太多的失敗因素讓系統無法達到所設定投資報酬率目標，使得企業對於PLM是抱著既期待又怕受傷害的心態，但是我們不應該因此而躊躇不前，其實只要有秉持正確的導入流程與步驟，就能夠確保PLM導入專案的成功。中國生產力中心針對PLM推動係主張依規劃、設計、建置及營運管控等幾個階段來進行：

一、規劃階段：從願景展開經由PLM專業診斷及策略規劃等產出PLM實施藍圖。

二、設計階段：先建立與策略有效連結之PLM衡量指標(KPI)以達成營運模式創新，再實施流程再設計，營運流程面由產品組合管理、專案整合管理、產品管理等進行再設計，運作流程則對客戶需求管理、協同產品設計、廠商組件管理及產品資料管理、產品知識管理等進行再設計，而工程變更管理及價值鏈協同兩項則須與價值鏈策略作一連結。

三、建置及營運控管階段：協助企業解決方案之專業評估及選擇，於PLM建置之同時，建議企業推動優質設計(DFx)改善方案，以落實績效管理及確保推動效益。

整個導入過程規劃是最重要的階段，如果在這裡出了差錯，後面即使再用心也無法獲得正確的成果，可是這個階段卻是許多企業最容易忽視的，抱持差不多想法的企業依然相當多見，有的公司是直接套用其他公司的做法，卻未能根據自己獨特的研發流程進行系統分析；有的公司是因為忙於生產出貨，以致於無心好好進行規劃；有的公司則是在高階主管急著上線的壓力下，選擇錯誤的PLM系統及輔導廠商，無論是上述那一種狀況，其結果通常不是很樂觀。

良好的PLM規劃藍圖源於公司願景、現況診斷及最佳實務，企業必須分頭從這三個層面來分析，進而匯集出企業未來理想的PLM規劃架構，接著將理想與現況進行比對，才能規劃出最佳的PLM建置策略。

為協助企業進行完善的PLM系統規劃，陳乃龍提出PLM作業診斷模型，讓企業在管理顧問正確的引導下，能夠深度地了解自己現有的研發體系，此一模型提出企業驅動力、協同作業及定義產品需求等11個診斷項目，顧問於進行綜合診斷後會根據其所掌握的現況，分別定出各項目的衡量指標及最佳營運模式，如果有需要還可以與國外資料庫連線，得知企業處於五等級最佳實務的第幾等級，以及最佳實務的做法，藉由與競爭者進行標竿管理及雷達圖的比較，企業還可以設定出未來發展的期望目標。

尚未導入PLM之前，多數企業就設有研發流程，流程都具有管理的功能，可是研發人員經常是在缺乏資訊支援的情況下進行新產品開發，結果研發人員有20％的時間浪費在尋找正確的技術文件版本，更由於沒有同步會簽的機制，使得溝通的即時性及精準度不佳，不但沒有辦法縮短研發時程，更嚴重的是錯誤的研發訊息導致錯誤的研發成果。

客製化陷阱不可不慎

根據Aberdeen公司的分析，企業全面實施PLM後，可節省５至10％的直接材料成本，提高庫存流轉率20至40％，降低開發成本10至20％，進入市場時間加快15至50％，降低用於品質保證方面的費用15至20％，降低製造成本10％，提高生產率25至60％，創新速度增加100至400％，改善產品成功率20至40％。

一個企業，特別是製造業，用於研發的成本占產品全生命週期總成本的70％以上，所以降低企業整體成本的主戰場，應該是產品設計到付諸生產之前這一段時間。縱使有這麼多的好處，企業推動PLM卻遭遇到種種的困境，其中最嚴重的應該是研發部門不願意接受PLM，而公司內部的MIS又不懂PLM。因此，為促進PLM的順利推展，有不少公司是由研發部門來負責PLM的導入工作，這些企業於組織內部成立PLM組織，晉用PLM工程師。

另一個值得重視的問題是：客製化，ERP和PLM比較起來，ERP幾乎無需要客製化，PLM則有客製化的需求，然而如果客製化的要求過度，系統導入的成果反而會大打折扣。

企業經常會受限於現有C0至C6的研發流程，企圖用自己的現況來要求軟體公司修改系統，對於這種錯誤的觀點陳乃龍表示並不恰當：「企業選用PLM的時候，其實只要滿足80至90％的功能需求即可，客製化如果超過10％以上，導入的風險就相對提高許多。通常軟體會隨著時間升級，下一代版本將會更加符合公司的要求，一般企業希望PLM能展現自己的獨特性，反而忽略整合資訊、組合管理及專案管理等核心功能，建置PLM時要小心不要被綁死在客製化上，最後卻換來一些無關緊要的系統功能，核心部分可以考慮客製化，其他部分買現成的就可以。」

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