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篇名: 作決定的九大陷阱
作者: tomhuang	日期: 2005.08.17　　天氣: 　心情:

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邁向任何目標就像競選一樣，如果你很清楚需要誰的支持，並能有效取得他們的支持，就能提高勝利的機會。

作決定的九大陷阱

「樹林中有二條叉路，我選擇了人跡較少的那條，一切的差異便由此而起。」這是弗洛斯特（Robert Frost）的名詩「未選擇的路」（The Road Not Taken）。下決心要走某條路之後，大多數人難免還是會想：「如果當初走的是另一條路，現在不知道會是什麼樣子？」

每個人天天都要做出決定。為免日後遺憾，財星雜誌建議做決定時，應該避免的九大陷阱：

1.分析麻痺。決定前做分析是必要的，但是程度有其限制，主管不能只是分析，還要做出決定。面對這種無止盡尋求完美答案的陷阱，美國海軍陸戰隊實行七0％原則，也就是，當握有七0％的資訊、進行七0％的分析，並且有七0％的信心時，就可以採取行動了。

2.無底洞。沒有任何事物是永遠的，不要讓過去成為未來需要負擔的無底洞。福特（Henry Ford）曾說，「要準備好改變任何系統、放棄任何方法、拋掉任何理論，如果這樣做才能成功的話。」

3.點頭稱是。想要聽部屬的意見，以幫助自己做決定，主管應該只提問題，而不要提看法，否則部屬會擔心冒犯到主管，因此附和主管。

4.過度焦慮。焦慮讓人無法做出好決定。身處焦慮之中時，要設法打斷焦慮感。在壓力大的情況下，急診室醫師、消防隊員等，有些人會盯著時鐘看，有些人會摸自己的脈搏，都是為了鎮定下來。

5. 敵對陣營。一個決定出現了兩派看法，可能造成死對頭的負面效應，但是如果主管加以善用，反而可以激出正面火花。八0年代初，市面上出現了便宜的拋棄式刮鬍刀，吉列（Gillette）公司的金屬刮鬍刀市佔率因而一路下滑。公司中有人認為，應該讓出低價市場，繼續投資研發更好的金屬刮鬍刀；但是另有人認為，公司也應該推出拋棄式刮鬍刀，與對手在價格上交手。當時公司請雙方提出證據說服對方，結果兩派人馬收集了大量的數據資料，協助公司做出了最好的決定。

6.難纏的對手。有時候以彼之道還施彼身，就能破解難纏對手的罩門。去年，美國新英格蘭橄欖球隊遇到的對手四分衛非常傑出，結果新英格蘭隊的教練，請隊上的四分衛模仿對手，找到了破解方法。

7.要或不要。當理智的部份打結，有時候要跟著感覺走。直覺式的好惡，常反應了潛意識已經做出的決定。

8.缺乏經驗。模擬飛行的一個目的是，讓駕駛員經歷突發事件的次數累積到，當意外真正發生時，駕駛員能夠做出反射性決定。

9.自利的想法。在為公司做決定時，很難把公司及個人的利益分開來。要避免這種情況，把公司擬想成一個人，思考他會為自己做出什麼決定。

聰明管理

人力資源不只是僱員裁員

「只是對公司的人力資源需求做出反應，這樣還不夠好，」惠普科技人力資源副總裁布拉薩德（Gerard Brossard），在談到人力資源部門的角色時如是說。

他在接受勞動力（Workforce）雜誌專訪時指出，一般的人力資源部門比較專注於執行面，面對公司的改變，直接想到的就是僱員或裁員。但是人力資源部門其實可以提供重要的策略性價值。面對公司的改變，部門應該從整個人力資源計劃的角度出發，分析改變對於現有策略的影響，然後再調整擬出一個新策略。

布拉薩德以他在公司中推動的做法為例，解釋人力資源部門可以透過六大步驟，提出策略性的人力資源計劃：

第一步：分析環境。人力資源部門持續了解大環境的動態，例如現在流行的人力資源趨勢、社會人口結構的改變等，以及市場、競爭對手與顧客現況。之後串連所有要素，把它們放入人力資源計劃中。

第二步：掌握經營策略以及策略對人力資源的影響。人力資源部門要求各事業體的主管，填寫公司設計的一份表格。在左方欄，列出事業體的人力資源策略，每個策略的右方欄，再列出這個策略對人力資源的影響。例如，某事業體的經營策略是「在中國增加市佔率」，針對這個經營策略提出的人力資源策略是「中國的人力資源成長計劃」，這個策略的右方欄則是「建立一個擁有所需技能的團隊，散佈於中國各點」。

第三步：評估目前的人力資源需求。這個步驟也有一份表格要填，表格分為四個部份。第一部份問「事業體目前的人力資源情況為何？」第二部份問「事業體目前擁有哪些人才？這些人才被用在哪些工作上？」主管列出旗下員工擁有的五、六項主要技能。第三部份問「旗下員工的形態」，一般、特約、臨時員工各佔多少比例，以及各種員工的生產力及成本。第四部份開放主管自行補充。

第四步：評估未來的人力資源需求。與第三步相同，只是看的是未來的情況，例如，第一部份變成問「根據策略對人力資源的影響，未來三年之後，事業體的人力資源情況將為何？」

第五步：擬定計劃。事業體擬出一系列的做法，能夠填補現有與未來之間的差距。例如，事業體需要在明年之前，重新訓練二十名員工。

第六步：執行計劃。把計劃化為六個月內、在符合預算的情況下，可以執行的具體方法。

布拉薩德表示，這個流程最大的價值在於，各事業體思考討論的過程。有些事業體會把表格，分發給次一級的主管填寫，然後綜合這些次級主管的看法，再整理出代表整個事業體的結果。如此一來，人力資源部門建立了一個策略性做法，對於人力資源議題，從被動變成主動。

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