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篇名: 創造對知識友善的文化
作者: tomhuang	日期: 2007.03.02　　天氣: 　心情:

創造對知識友善的文化

經理人很少致力於建立文化，即使有人這樣做，通常也只是設法加強現有的企業文化。但是，知識工作經理人必須建立能夠配合知識工作者需求的企業文化，否則留不住這些人才。《華爾街日報》曾引述一名知識工作經理人的談話說：「購買智慧資產時，企業文化關乎一切。」能夠吸引知識工作者的文化，究竟有哪些特點？

根據康特（Rosabeth Kanter）和班尼斯（Warren Bennis）的說法，最好的知識重心文化，涵蓋五個F特點（也許所有工作人員都很重視這些特點！）：迅速（fast）、彈性（flexible）、重心（focused）、友善（friendly）、樂趣（fun）。我們在網路商業時代體認這些特點的重要性，但是在過去幾年網路商業泡沬破滅後的「黑暗時期」，面對許多知識工作者只求保住飯碗，我們可能忘記了這些特點。隨著經濟情況改善和人口型態改變，人力市場逐漸緊縮，這五個F無疑又開始受到重視。

企業生命的步調似乎不斷加快，知識工作者也希望企業文化趕上這種步調。沒有什麼比官僚怠惰，導致公司對企業潮流反應遲鈍，更令人灰心氣餒。同樣地，知識重心企業必須保持彈性，隨著競爭環境的改變隨時調整作業模式。知識工作者希望公司專心對付關係公司成敗的業務問題。此外，人生苦短，工作時間卻很長，因此知識工作者希望工作環境友善而又充滿樂趣。

知識工作者的文化也是一種社群文化。經理人必須與員工共同合作，創造擁有共同目標和理想的休戚與共感受。知識工作者不希望只為完全由別人訂定的目標賣命，也希望為自己相信的目標努力。

特定的知識重心行為，也必須成為這種文化固有的一部分。例如，在辦公室閱讀與業務有關的書刊，應該獲得普遍接受。但至少在美國，這通常是只能在私人時間進行的知識行為。企業文化也應該支持根據知識和事實所做的決定和行為，而不能只靠直覺感受行事。知識工作的經理人必須用自己的決定樹立榜樣。

排除官僚

大多數知識工作者對官僚作風都不以為然，而且這種態度其來有自。他們希望能放手做事，不要受制於太多法規、政策或正式程序。但是，許多組織卻企圖藉著施行這些限制措施，控制知識工作者。因此，知識工作的經理人必須盡可能設法排除官僚限制，至少在這些限制與知識工作者之間提供某種緩衝。

班尼斯和畢德曼（Pat Biederman）曾對知識工作者的「大群體」進行研究，包括全錄公司的帕羅奧圖研究中心（PARC）人員、洛克希德的「臭鼬工廠」設計團隊（Skunk Works），以及當初研發原子彈的曼哈坦計畫（Manhattan Project）科學家。他們發現這些計畫大部分有經理人居間斡旋，在官僚與研究員之間扮演調解角色。他們設法排除各種障礙，讓才氣洋溢的知識工作者盡情施展，同時也讓官僚體系在儘少出面干預的情況下滿足需求。

但是，由於知識工作者的經理人本身也是知識工作者，他們有許多人並不喜歡這種工作。事實上，必須扮演排除官僚干擾的角色，可能讓知識工作者對擔任經理人敬而遠之。要在知識工作者的大群體解決這個問題，有個可能的做法，那就是找個本身並不創造知識，可是能夠在知識工作者和官僚體系之間有效斡旋的人物。另一個解決辦法是把這個官僚角色變成暫時職務，由大家輪流擔任，就像大學長久以來對系主任的做法。

知識工作的資源

隨時注意機會的負責知識工作主管，在建立內部資源之前，會考慮知識工作的替代資源。知識工作者的外在資源，在某些領域存在已久（例如策略顧問和法律服務），不過企業主管必須慎重考慮一些比較新的可能選擇，包括下列事項：

訂約向外尋求專門知識技能。在公司需要並非本身專長的知識，而且外面有現成資源的時候，向外訂約獲得這些知識，可能比由公司雇用專人或自行發展更合算。這是企業界熟悉的做法，可是經理人未必知道採取這種做法的最佳情況。這類合約可能是長期或短期，簽約對象可能是個別知識工作者或公司，收費方式可能是根據程序（例如，根據時間和材料收費）或是成品（根據已完成的產品或服務收費）來決定。有些組織甚至與以前的員工簽約。這種做法可以避免因員工退休而失去知識。但是，採取合約做法時，公司通常必須為執行知識工作程序負起最後責任。

外包作業。利用外包作業，將執行服務的責任交給外面的機構。第一種廣泛外包的知識密集程序，就是資訊科技，包括許多合同包含的發展應用工具（這顯然是知識工作活動）。但是，其他程序也日益外包。到目前為止，大部分業務程序外包作業（BPO）涉及交易服務，而不是知識工作程序。但是，BPO業者也對各種業務功能提供知識密集服務，包括供應鍊最佳化、財務分析、人力資源策劃、市場計劃和分類。有些組織已開始把這些以分析作業為主的功能委外承包。

境外發包。把業務程序發包到國外，已成為日益風行的外包決定，包括把作業外包給外國服務業者，或是雇用境外人員。最早的境外發包業務，也是以行政管理工作為主，像是資料輸入、辦公室後勤業務處理、低級程式設計。這種做法的主要目的，是為了降低成本。但是，現在大部分知識密集活動，都可以轉移到境外處理，而其目的包括利用境外人力市場現有的知識工作人才。微軟公司不僅把低級程式設計工作轉移到印度，連高級結構和設計活動，都送到海外處理。奇異電氣公司剛開始只把較低層的服務作業轉移到印度，可是後來在班加羅爾郊區設立約翰‧威爾契技術研究中心（JWFTC），為奇異公司的各種業務從事研究和產品開發活動。例如，奇異資本公司當初只把辦公室後勤業務轉移到印度處理，現在卻利用JWFTC的統計專家，為自動化貸款決定作業發展新的規則系統。不論如何高深的專門知識技能，現在都可能在西方傳統市場之外找到供應來源。

開放來源。許多組織已注意到軟體業對產品研發採取的「開放來源」模式的強大效能，並開始把這種模式引用到各種知識工作活動。公司外面的聰明人絕對比公司裡面還多。在製藥界，最積極採用這種模式的公司之一，就是禮來藥廠（Eli Lilly）。旗下的意諾新（InnoCentive）電子商務公司，在網路上公開提出生物學和化學上的問題，請全球科學社區提供解決方法。禮來不僅用這個網路解決本身的科學問題，也讓其他參與的企業使用，包括杜邦和波音公司。科學家可能因協助解決這些問題獲得幾萬美元酬勞。禮來或其他尋求解決方法的公司，只在問題獲得解決時才付錢。這與雇用員工的傳統安排完全不同，因為員工不論有沒有解決問題，公司都得支付薪酬。這種「開放創新」的業務模式無疑會愈來愈多。

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