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篇名: 從經驗學習
作者: tomhuang	日期: 2007.02.04　　天氣: 　心情:

從經驗學習

接受訓練，以加強從經驗學習的技巧，對知識工作者也有好處。如果多數知識工作者主要從經驗學習新事物，應該如何協助他們有意識地採用策略，改進這種學習程序？有個策略大家耳熟能詳，可是仍然經常受到忽視，那就是在整個組織成立「事後檢討」制度，以確保在每個事件過後，都能夠學到一些東西。這種技術只是在一個計畫完成後，立即檢討從其中學到的事物，並為這種作業建立體制。接受我們訪談的一些知識工作者，也提到個別督導計畫非常有用。向彼此學習，似乎能對知識工作者，發揮最大的效果。

從失敗中學習，也是能夠促進經驗學習程序的另一種文化特色。失敗在所難免，可是組織經常不讓大家承認失敗，或從中學習教訓。高級主管如肯承認自己的失敗，並描述他們從其中學到的教訓，可以樹立影響力強大的榜樣。

鼓勵從經驗學習的第三種做法，就是雇用這種人才。如果工作績效最強的員工，是從經驗中學習，那麼招募程序應該發掘的人才，應該是勇於汲取經驗，從經驗中學習，以及能夠說明他們從中學到什麼東西的人。

科技

資訊科技除了能用在網路知識庫搜尋文章，也能夠用來處理與知識有關的活動。公司企業已開始探討利用科技，促進社會人脈的發展和使用。雖然有許多維持社會人脈的工具主要是針對個人，可是也有一些是用於發展組織裡面的連繫。例如，許多公司已發展出專長指南或「黃頁」（商業電話號碼簿）的應用程式，引導尋求特定知識的人與擁有這些知識的人搭上線。惠普公司就是最先發展出這種應用工具的企業之一。公司的「連繫系統」（Connex）原來只是用以識別惠普實驗室裡的專家，後來逐漸擴大到涵蓋組織裡面的其他不同部門。

近年來，一些組織也開始在內部使用發展社會人脈的軟體。例如，3i這家重要的全球創投和私人直接投資公司，在擴大全球布局之時，也利用「互動」（InterAction）關係情報系統，協助達成其「一室公司」（one-room company）企業策略。3i公司擁有六百多名投資專業人員，分散在全球16個國家作業，很需要某種應用工具，以便讓組織內的同事互相溝通，並在公司的集體策略人脈為員工提供能見度，讓公司裡面和外面的人，都能認識他們。

例如，在最近一項收購交易中，3i希望與德國的一家公司接觸，想要購買那家德國公司在法國的一家子公司。主持這項作業的英國小組人員，缺乏必要的高階人脈，因此他們用軟體搜尋，想知道公司中是否有人擁有這種關係。他們利用「互動」系統附有的「誰認得誰」功能，結果發現米蘭辦事處有個同事與目標企業的併購主管有交情。這個同事同意幫忙介紹，3i最後也爭取到這個交易，並預期從其中獲得2,500萬至5,000萬美元的利潤。3i人事主管說：「這個案子讓我覺得不可思議，因為我們的目標企業在德國，卻由英國團隊裡的人出面尋找機會，而我們發現的策略關係居然是在義大利。如果沒有互動系統，我們不可能發現這種策略關係。」

其實，這個例子是來自「互動系統」的廣告內容，實際情況可能不見得這麼順利圓滿。但是，公司企業不應漠視軟體和電腦網路，的確能協助促進社會人脈。只要想像如果沒有電子郵件，我們現有的人脈會變成什麼樣子就行了。

總結

這項研究是為了加強了解高績效人員在工作中，如何獲得資訊和解決問題。藉著對接受研究的公司中，對表現最卓越的知識員工深入探討，我們希望發掘有關的工具和做法，以對有心在各種不同環境發揮高強績效的人提供幫助。高績效員工和一般員工，確有一些相當一貫的差異，尤其是在人脈方面。我們原來認為與「注重產品」的公司的知識員工相比，「注重構想」的公司的知識員工管理資訊和解決問題的方法會有一些不同。但是，我們發現他們之間的差異很小，更加顯示高績效人員的這些全盤做法的重要性。

最重要的是，這項研究或許能糾正知識工作者的實際做法，與外界對其工作的想法，這兩者之間的出入。知識管理作業絕大多數的介入措施，都以科技為主。科技對當今組織機構的重要性毋庸置疑，可是這對知識工作者只是知識和學習的來源。例如，我們對電子學習工具的投資，超過了對個人督導計畫的投資，可是大多數員工學到的東西，大部分是來自經驗和人，而不是電子學習工具。這些結果顯示，知識組織有必要重新調整一些投資方向，以加強能夠培養社會人脈和人力資本的做法。

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